Waarom sociale innovatie?

In de kern gaat Sociale Innovatie over het werk zo organiseren, dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de welvaart en het welzijn. Afhankelijk van de focus levert dit winst voor hen zelf, hun organisatie en/of onze maatschappij. Bedrijven die dit doen realiseren een 27% hogere rentabiliteit, een extra omzetgroei van 19%) en winstgroei van 10%. In deze tijd van financiële, economische, politieke en maatschappelijke onrust niet alleen interessant, maar ronduit noodzakelijk.

4 impactniveaus

De 4 stukjes van Sociale Innovatie staan voor verschillende impactniveaus. Elk niveau heeft een andere impact, maar ze zijn vooral ook erg met elkaar verbonden.

Puzzelstukje 1: Slimmer Werkenn

Het eerste stukje gaat vooral over Slimmer Werken. Het maakt het werken fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, …. En heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Voorbeelden hiervan zijn onder andere: zelfroosteren, Lifehacking, GTD en Slimmer ondernemen.

Puzzelstukje 2: Organisatorische innovatie

Het tweede stukje gaat over het vergroten van het sociaal-innovatieve vermogen van het bedrijf: Organisatorische Innovatie. We hebben het dan over het innoveren van de cultuur, structuren en systemen, creativiteit en flexibiliteit. Die heeft impact op alle mensen in de organisatie. Voorbeelden om hiermee aan de slag te gaan zijn onder andere: Gung Ho, kus de visie wakker (strategie), Lean wiki (processen), MeKLoep (communicatie en betrokkenheid) en Quinn-cultuur.

Puzzelstukje 3: Organisatie innovatie

Het derde stukje gaat over het Sociale innoveren van de propositie van het bedrijf, waarbij de kracht van de organisatie tot een meer toegevoegde waarde leidt in de markt. Dit heeft impact op de klanten van het bedrijf. Voorbeelden om met dit gedeelte van sociale innnovatie aan de gang te gaan zijn onder andere: Open innovatie, Co-creatie, Strategisch samenwerken (interactie), identiteitsmarketing, andere business en verdienmodellen (propositie), netwerkorganisatie, cellenfilosofie (organisatiestructuren).

Puzzelstukje 4: Sociaal ondernemerschap

Het vierde stukje gaat over het opnemen van Sociale Innovatie in de missie van het bedrijf; Sociaal Ondernemerschap. Dit heeft impact op de samenleving buiten het bedrijf. We hebben het in dit kader over een aantal begrippen van sociaal ondernemerschap gehad. In het kort passeren ze nog even de revue: Relevante toegevoegde waarde, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), Duurzaam ondernemen en Corporate Social Responsibility (CSR).

Rekenschap

Het Sociale Innovatie Groeimodel is afgeleid van het, door Bart Ahsmann voor Syntens ontwikkelde, Innovatie Groeimodel. Ten opzichte van het Innovatie Groeimodel is er nog 1 stuk bijgekomen: sociaal ondernemerschap. Dit stijgt door zijn bredere maatschappelijke impact boven het bestaande model uit.

Los maar versterkend

Het ene niveau is niet beter dan het andere, maar de 4 stukjes kunnen elkaar wel enorm versterken als ze met elkaar in lijn worden gebracht. Daarmee bedoelen we: als alle 4 de stukjes vanuit dezelfde waarden en intentie worden uitgevoerd, gaan ze elkaar versterken. Wij zien al diverse prachtige voorbeelden, waarin dit leidt tot flow en groot succes, ook in crisistijd.

Als voorbeeld: je kunt als bedrijf wel kiezen om te werken aan duurzaamheid (niveau 4) en daarmee je geld verdienen, maar als je ondertussen niet duurzaam met je eigen mensen en klanten omgaat, ben je niet echt geloofwaardig. Aan de ander kant, als je als bedrijf gaat voor duurzaamheid in je producten en diensten, in je klantrelaties, en ook in je medewerkersrelaties en bedrijfsvoering, zul je merken dat ze elkaar gaan versterken. Iedereen rond het bedrijf vertelt een verhaal over duurzaamheid en dit bouwt versterkt het gevoel van vertrouwen, imago en authenticiteit.

Niet nieuw, Semco

Al in de jaren 80 van de vorige eeuw had CEO Ricardo Semler het lef om, vanuit crisis geboren, het roer volledig om te gooien en zijn mensen de ruimte te geven om zelf te bepalen hoe en hoeveel zij bijdragen aan het succes van het bedrijf. Semco werd daarmee in Brazilië het meest geliefde bedrijf om voor te werken. Bij Semco hebben ze geen secretaresses, zijn er geen vaste werktijden en bestaat er geen verplichte bedrijfskleding. Daarentegen bepalen de mensen zelf hoeveel ze verdienen, werknemers kiezen en beoordelen zelf hun baas, er is volledige transparantie voor iedereen, ook in financiële informatie en er wordt veel winst gemaakt. Semco-stijl, zoals deze manier van werken is gaan heten, inspireert en daagt uit tot een nieuwe manier van werken!

Concluderend

Met het uitwerken van het Sociale Innovatie Groeimodel hebben wij, Raymond en Caroline, een opzet gemaakt hoe er met de diverse vormen van sociale innovatie op alle niveaus binnen, maar uiteindelijk ook buiten organisaties stappen gezet kunnen worden. Stappen naar organisaties die betere resultaten boeken, slimmer werken, herkenbaarder zijn, fijner zijn om voor en in te werken, die een heldere rol hebben in de maatschappij en daaraan iets relevants toevoegen.

De puzzelstukjes met de verschillende impactniveaus zijn samen bedoeld als een denkmodel. Modellen zijn per definitie een stilering van een aspect van de werkelijkheid. Met dit model hebben wij gestreefd naar een zo integraal mogelijke benadering van sociale innovatie, waarbij het tevens zoveel mogelijk recht doet aan de diversiteit van het begrip. We hebben hierbij niet de illusie het perfecte model te hebben gecreeërd en aanvullingen zijn daarom altijd welkom. Tegelijkertijd hopen wij dat met dit model en de daarbij aangegeven handvatten meer bedrijven met sociale innovatie aan de slag gaan of willen gaan. Dat kan zelf, dat kan met hulp van de vele partijen die organisaties op dit vlak ondersteunen en dat kan natuurlijk ook door een oriënterend gesprek met één van de vele Syntens adviseurs die op dit vlak actief zijn.

Mede namens Raymond Witvoet, doe je voordeel met het Sociale Innovatie Groeimodel, Caroline Rijnbeek

Bij Roto Smeets GrafiServices te Eindhoven ligt de nadruk op vellen offset. Kenmerk van deze markt is dat de vraag veel pieken en dalen vertoont en daarnaast erg onvoorspelbaar is. Het management moest geregeld een beroep doen op (vaak dezelfde) medewerkers om in het weekend over te werken. Dit vormde een grote belasting voor die medewerkers, terwijl het bedrijf bij het aannemen van een order er niet van verzekerd was dat er voldoende capaciteit was om de opdracht uit te voeren.

Onder begeleiding van een specialist op het gebied van arbeidstijdenmanagement van adviesbureau Syntro heeft een werkgroep waarin vertegenwoordigers van de drukkers een nieuw flexibel roostermodel ontwikkeld. De werkgroep is gestart met een inventarisatie van de benodigde flexibiliteit. Vervolgens zijn regels opgesteld voor een flexuren-systematiek.

In de nieuwe regeling is opgenomen welke ploeg aan de beurt is om zonodig meer- of minderuren te              werken. Dat geeft Roto Smeets de zekerheid dat de inzet van medewerkers goed aanluit bij de vraag. Omdat is afgesproken dat in de bestaande drieploegendienst er maar één (steeds wisselende) ploeg in aanmerking komt om meer- of minderuren te maken bestaat er twee van de drie weken zekerheid voor de medewerkers over de werktijden. Belangrijk voor de medewerkers is daarnaast ze in onderling overleg mogen uitmaken wanneer ze in het weekend extra uren gaan werken.

Het flexuren- reglement is in nauw overleg met de medewerkers tot stand gekomen. Daardoor ontstond directdraagvlak voor de nieuwe regeling. Voor de medewerkers is het ook belangrijk dat de regeling na zes maanden wordt geëvalueerd. De twijfels of het in de praktijk zou gaan werken konden daardoor worden weggenomen. Al met al was de werkgroep er snel uit. Onder begeleiding van een extern adviseur die veel ervaring had met dit soort systemen kon het reglement in vier bijeenkomsten van de werkgroep worden opgesteld. Binnen de ploegen is tussentijds veel gesproken over de nieuwe werkwijze.

Ali Amras, vestigingsmanager bij Roto Smeets GrafiServices: “Natuurlijk is het systeem niet heel revolutionair. Maar het is nu wel geregeld. Na jaren van gedoe rond meer- en minder werken in het weekend hebben we nu een eerlijke en goede regeling. Ik heb nu zekerheid dat er altijd genoeg bezetting is. Dat werkt stukken makkelijker bij de afdeling verkoop. In de drukkerij weet ik nu dat niet steeds dezelfde medewerkers worden belast. Het proces waarbij de medewerkers zelf meedachten over het reglement is mij erg goed bevallen. De betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie en het werk wordt daardoor nog groter. Voor mijn medewerkers is het van groot belang dat ze zelf de tijden mogen vaststellen als er in het weekend extra gewerkt wordt.”

Voor nadere informatie:  Bart van Goudoever

De monteurs bij Hek en van Loon installateurs waren veel tijd kwijt met heen en weer rijden naar de groothandel om de juiste materialen voor een klus te hebben. Na een doorlichting van de werkprocessen bleek dit een punt voor verbetering.

Hek en van Loon

Aanpak

Hek en van Loon heeft een extra werknemer in dienst genomen voor een paar uur per week die de materialen in het magazijn beheert. De monteurs kunnen nu naar Henk bellen om materialen te bestellen, hij zoekt in het magazijn naar de juiste spullen en rijdt anders zelf naar de groothandel. Vervolgens brengt hij alle benodigde materialen compleet naar de werkplek van de monteur.

Resultaat

De arbeidsproductiviteit van de monteurs is sterk gestegen omdat ze nu op de werkplek kunnen blijven en geen reistijd kwijt zijn. Deze eenvoudige maar slimme oplossing zorgde voor een omslag van 6% verlies naar 6% winst.