Achter ons ligt het informatie tijdperk met de productie economie. Onze organisatie en onderwijssystemen stammen uit die tijd. Ze zijn gericht op het stimuleren van mensen om in de pas te lopen met zo weinig mogelijk weerstand. Alle strategische keuzes zijn gericht op de tevredenheid van de stakeholders (winstmaximalisatie). De klok bepaalt wanneer we ons inzetten voor de baas, de procedures bepalen hoe we dat doen en ons contract bepaalt hoezeer we dat doen. Creativiteit en innovativiteit worden georganiseerd binnen een aparte afdeling met aparte mensen; de R&D afdeling en de marketing afdeling. Leiderschap is hiërarchisch. De crisissen tonen aan dat we tegen het einde van dit tijdperk aan lopen. Bureaucratie, hoog verloop en langdurig verzuim kosten ons miljarden.

Voor ons ligt het transformatie tijdperk met een innovatie economie. Het enige constante aan dit tijdperk is verandering. In die economie is creativiteit de belangrijkste toegevoegde waarde. In die economie is slimmer werken door op talent te bouwen en dat uit te bouwen de belangrijkste voorwaarde. De interactieve organisatie waarin we werken is gevormd rondom mensen die dezelfde waarden delen, tijdelijk hetzelfde doel nastreven en voor langere tijd zich aan de zelfde missie verbinden. Iedereen is baas in eigen loopbaan. Het is een vereiste te weten waar je voor staat, waar je keigoed in bent, en te weten waar je voor wilt gaan.

De uitdaging waar we dus in de overgang tussen deze twee tijdperken voor staan is organisatie innovatie, zodat onze onderwijs en organisatie systemen creativiteit en ondernemerschap stimuleren. In de overgang naar het transformatie tijdperk en de innovatie economie is de mens de belangrijkste factor. Tenslotte is het niet het nieuwe werken dat lastig is, maar het loslaten van oude patronen die zo sterk in ons verankerd zijn. Veel mensen zijn liever in control en inefficiënt dan dat ze de patronen loslaten en vertrouwen hebben in elkaar. Momenteel zie je veel dat slimmer werken bovenop oude systemen wordt gebouwd en dan zitten mensen gevangen in twee waardesystemen. Vandaar dat het transformatie het werkelijke toverwoord is.

Voorlopig moeten we zij die willen transformeren, de ruimte geven, faciliteren en feliciteren. De rest volgt, zeker weten. En als jij degene bent die dat wilt, aanvaard dan wat de consequenties zijn van het slimmer werken vanuit talent. Verdiep je in jezelf, benoem waar je in uitblinkt, stel vast wat je doelen zijn en spreek uit waar je voor wilt staan. Doe vervolgens niets anders meer. En als je daar hulp bij nodig hebt, vraag het dan. Organiseer dát! Steek daar je profit in! Dat levert organisaties niet alleen profit op, maar ook tevreden medewerkers, gelukkige klanten en een verantwoorde plek in je leefomgeving.  Pas dan transformeren we langzaam, mens voor mens naar een innovatie economie met bijbehorend onderwijs en organisaties en de benodigde transformatie mentaliteit.

Waarom sociale innovatie?

In de kern gaat Sociale Innovatie over het werk zo organiseren, dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de welvaart en het welzijn. Afhankelijk van de focus levert dit winst voor hen zelf, hun organisatie en/of onze maatschappij. Bedrijven die dit doen realiseren een 27% hogere rentabiliteit, een extra omzetgroei van 19%) en winstgroei van 10%. In deze tijd van financiële, economische, politieke en maatschappelijke onrust niet alleen interessant, maar ronduit noodzakelijk.

4 impactniveaus

De 4 stukjes van Sociale Innovatie staan voor verschillende impactniveaus. Elk niveau heeft een andere impact, maar ze zijn vooral ook erg met elkaar verbonden.

Puzzelstukje 1: Slimmer Werkenn

Het eerste stukje gaat vooral over Slimmer Werken. Het maakt het werken fijner, makkelijker, goedkoper, sneller, …. En heeft vooral impact op degene die het doet: op individueel niveau. Voorbeelden hiervan zijn onder andere: zelfroosteren, Lifehacking, GTD en Slimmer ondernemen.

Puzzelstukje 2: Organisatorische innovatie

Het tweede stukje gaat over het vergroten van het sociaal-innovatieve vermogen van het bedrijf: Organisatorische Innovatie. We hebben het dan over het innoveren van de cultuur, structuren en systemen, creativiteit en flexibiliteit. Die heeft impact op alle mensen in de organisatie. Voorbeelden om hiermee aan de slag te gaan zijn onder andere: Gung Ho, kus de visie wakker (strategie), Lean wiki (processen), MeKLoep (communicatie en betrokkenheid) en Quinn-cultuur.

Puzzelstukje 3: Organisatie innovatie

Het derde stukje gaat over het Sociale innoveren van de propositie van het bedrijf, waarbij de kracht van de organisatie tot een meer toegevoegde waarde leidt in de markt. Dit heeft impact op de klanten van het bedrijf. Voorbeelden om met dit gedeelte van sociale innnovatie aan de gang te gaan zijn onder andere: Open innovatie, Co-creatie, Strategisch samenwerken (interactie), identiteitsmarketing, andere business en verdienmodellen (propositie), netwerkorganisatie, cellenfilosofie (organisatiestructuren).

Puzzelstukje 4: Sociaal ondernemerschap

Het vierde stukje gaat over het opnemen van Sociale Innovatie in de missie van het bedrijf; Sociaal Ondernemerschap. Dit heeft impact op de samenleving buiten het bedrijf. We hebben het in dit kader over een aantal begrippen van sociaal ondernemerschap gehad. In het kort passeren ze nog even de revue: Relevante toegevoegde waarde, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), Duurzaam ondernemen en Corporate Social Responsibility (CSR).

Rekenschap

Het Sociale Innovatie Groeimodel is afgeleid van het, door Bart Ahsmann voor Syntens ontwikkelde, Innovatie Groeimodel. Ten opzichte van het Innovatie Groeimodel is er nog 1 stuk bijgekomen: sociaal ondernemerschap. Dit stijgt door zijn bredere maatschappelijke impact boven het bestaande model uit.

Los maar versterkend

Het ene niveau is niet beter dan het andere, maar de 4 stukjes kunnen elkaar wel enorm versterken als ze met elkaar in lijn worden gebracht. Daarmee bedoelen we: als alle 4 de stukjes vanuit dezelfde waarden en intentie worden uitgevoerd, gaan ze elkaar versterken. Wij zien al diverse prachtige voorbeelden, waarin dit leidt tot flow en groot succes, ook in crisistijd.

Als voorbeeld: je kunt als bedrijf wel kiezen om te werken aan duurzaamheid (niveau 4) en daarmee je geld verdienen, maar als je ondertussen niet duurzaam met je eigen mensen en klanten omgaat, ben je niet echt geloofwaardig. Aan de ander kant, als je als bedrijf gaat voor duurzaamheid in je producten en diensten, in je klantrelaties, en ook in je medewerkersrelaties en bedrijfsvoering, zul je merken dat ze elkaar gaan versterken. Iedereen rond het bedrijf vertelt een verhaal over duurzaamheid en dit bouwt versterkt het gevoel van vertrouwen, imago en authenticiteit.

Niet nieuw, Semco

Al in de jaren 80 van de vorige eeuw had CEO Ricardo Semler het lef om, vanuit crisis geboren, het roer volledig om te gooien en zijn mensen de ruimte te geven om zelf te bepalen hoe en hoeveel zij bijdragen aan het succes van het bedrijf. Semco werd daarmee in Brazilië het meest geliefde bedrijf om voor te werken. Bij Semco hebben ze geen secretaresses, zijn er geen vaste werktijden en bestaat er geen verplichte bedrijfskleding. Daarentegen bepalen de mensen zelf hoeveel ze verdienen, werknemers kiezen en beoordelen zelf hun baas, er is volledige transparantie voor iedereen, ook in financiële informatie en er wordt veel winst gemaakt. Semco-stijl, zoals deze manier van werken is gaan heten, inspireert en daagt uit tot een nieuwe manier van werken!

Concluderend

Met het uitwerken van het Sociale Innovatie Groeimodel hebben wij, Raymond en Caroline, een opzet gemaakt hoe er met de diverse vormen van sociale innovatie op alle niveaus binnen, maar uiteindelijk ook buiten organisaties stappen gezet kunnen worden. Stappen naar organisaties die betere resultaten boeken, slimmer werken, herkenbaarder zijn, fijner zijn om voor en in te werken, die een heldere rol hebben in de maatschappij en daaraan iets relevants toevoegen.

De puzzelstukjes met de verschillende impactniveaus zijn samen bedoeld als een denkmodel. Modellen zijn per definitie een stilering van een aspect van de werkelijkheid. Met dit model hebben wij gestreefd naar een zo integraal mogelijke benadering van sociale innovatie, waarbij het tevens zoveel mogelijk recht doet aan de diversiteit van het begrip. We hebben hierbij niet de illusie het perfecte model te hebben gecreeërd en aanvullingen zijn daarom altijd welkom. Tegelijkertijd hopen wij dat met dit model en de daarbij aangegeven handvatten meer bedrijven met sociale innovatie aan de slag gaan of willen gaan. Dat kan zelf, dat kan met hulp van de vele partijen die organisaties op dit vlak ondersteunen en dat kan natuurlijk ook door een oriënterend gesprek met één van de vele Syntens adviseurs die op dit vlak actief zijn.

Mede namens Raymond Witvoet, doe je voordeel met het Sociale Innovatie Groeimodel, Caroline Rijnbeek