Het begon in 2006 toen besloten werd om de divisie autostoeltjes af te stoten en door te gaan met de ontwikkeling, productie en verkoop van fietszitjes onder de merknaam Bobike en bijbehorende accessoires. Samen met Schel Management Strategen is het management team van Dremefa bv 2 dagen de hei op gegaan om een nieuwe visie en missie te bepalen voor de daarop volgende 5 jaar.
De volgende stap was om de visie te vertalen naar strategische thema’s en kernwaarden. Tijdens een brainstorm sessie is bedacht wat de kernwaarden zijn voor een goede samenwerking.  Hierbij stonden collegialiteit, respect, verantwoordelijkheid, open communicatie en ordelijkheid en netheid hoog in vaandel. Om de medewerkers hier aan te blijven herinneren  heeft iedereen een kubus op zijn of haar werkplek staan met deze woorden erop. Ook zijn er gedragstrainingen georganiseerd om medewerkers hierbij te helpen.  De strategische thema’s die n.a.v. de visie bepaald waren, zijn omgezet naar concrete doelen die er op gericht zijn om de efficiëntie en de kwaliteit van de werkprocessen en de producten van Dremefa bv te verbeteren en te innoveren. Deze doelen zijn opgenomen in een Strategische Dashboard om de samenhang tussen de doelen zichtbaar te maken.
Elke managementlid is eigenaar geworden van meerdere doel en heeft een team van medewerkers van verschillende lagen en afdelingen in de organisatie om zich heen verzamelt om samen tot een idee te komen om het doel te behalen.  Zo is er voor het doel “kwaliteitszorg” bedacht dat de organisatie ISO gecertificeerd moesten worden. Om innovatiestructuren efficiënt te laten verlopen wordt er gewerkt via het principe van VOORT; Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren, Terugkeren. Is er een klachtenregistratie systeem, genaamd Smile, ontwikkeld waarin zowel de externe klachten als de interne klachten worden vastgelegd en toegewezen aan een verantwoordelijke om de klanttevredenheid te verhogen. En bepaalt Dremefa bv nu wat retour gestuurd wordt en niet meer de klant of leverancier.

Na een vliegende start  vol nieuwe ontwikkelingen en ideeën, begon het op een gegeven moment toch weer een beetje in te zakken.  Sommige doelen werden niet meer behaald omdat de uitvoerende in een cirkel beland waren waar ze niet meer uitkwamen en de rapportage bleek ook niet efficiënt te zijn.  Eind 2009 was het dus tijd om opnieuw met Schel Management Strategen om tafel te gaan zitten om de doelen en de rapportage wijze te herzien. De visie en missie was voor 5 jaar waren vastgelegd, en deze was nog steeds actueel.
De doelen die reeds behaald waren gingen van de lijst en de andere werden herzien. In eerste instantie werd iemand die niet voor het behalen van het doel verantwoordelijk is eigenaar gemaakt. Op deze wijze wilden Dremefa bv voor een frisse wind in het proces zorgen. Het bleek helaas niet te werken omdat er niet genoeg prioriteit aan gegeven werd. Besloten is toen om iemand uit het gerelateerde functiegebied eigenaar te maken van het doel.
De rapportage is omgezet naar een stoplicht rapportage waarin aangegeven is wie de eigenaar is van het doel, naar wie deze actie moet ondernemen en in hoeverre het doel al behaalt is. Met de kleuren rood/oranje/groen wordt de voortgang aangegeven.  Gedurende het gehele traject is voortdurende  communicatie geweest naar alle medewerkers. De stoplicht rapportages worden ook op elke afdeling opgehangen. 

Dremefa bv is door het traject dat ze doorlopen hebben, en waar nog steeds aan werken, veranderd in een organisatie waarin voorheen medewerkers niet gevraagd werden om mee te denken en veel van boven af bepaald werd naar een organisatie waar medewerkers vrij zijn om ideeën aan te dragen en gevraagd worden om mee te denken in de bedrijfsvoering. Dit heeft er toe geleidt dat het verloop onder de medewerkers is afgenomen, een zeer laag ziekte verzuim, de sfeer omhoog is gegaan, mensen durven mee te denken, het werkplezier omhoog is gegaan en er meer betrokkenheid en loyaliteit is naar de organisatie.

Voor meer informatie over het instrument Strategisch Managen van Schel Management Strategen klik hier of neem contact op met Ger Kleinekoort

Related posts:

1. Medewerkers gemotiveerd, ondernemer ontlast
2. Meer resultaat door meer plezier bij medewerkers
3. Uitbesteder en toeleverancier verbeteren samen om concurrentie voor te blijven

Lianne Vorstenbosch doorloopt als Mijn Bedrijf 2.0 adviseur nu met 8 bedrijven het traject. Zij verteld in een interview over de aanleiding van bedrijven om hier aan mee te doen.

“Veel bedrijven zijn al bezig hun organiatie op orde te krijgen of te houden. Mijn Bedrijf 2.0. biedt hun de kans dit proces verder te stroomlijnen en te ontwikkelen naar een ander niveau van organiseren. Met het uiteindelijke doel om innoveren mogelijk te maken”

Wil je het hele interview lezen, klik dan hier

Op donderdagmiddag 23 september vindt de jaarconferentie van Mijn Bedrijf 2.0 plaats. Reserveer deze datum alvast in de agenda.

Related posts:

1. 27 april: Mijn Bedrijf 2.0 Bijeenkomst MKB
2. Mijn Bedrijf 2.0
3. Meer scholing op de werkvloer MKB

Voor het gehele artikel kunt u het onderstaande slideshare document bekijken.

Related posts:

1. Zelfroosteren vermindert verzuim bij Hessels Industrie
2. Geven van ruimte goed voor verandering
3. A Million Minds, slimmer werken bij een reclamebureau

Bovendien kan innovatie als het ware ‘vanzelf’ vanuit de werkvloer in gang gezet worden. De direct leidinggevende speelt daarbij een sleutelrol, zeker daar waar het gaat om de wat zachtere kanten van leiderschap als het tijd nemen voor verbeterinitiatief en het werken aan de persoonlijke relatie. 

Voor het gehele artikel klik hier

Related posts:

1. Sociaal kapitaal als startpunt voor organisatievernieuwing
2. Geven van ruimte goed voor verandering
3. Leiderschap; richting geven en ruimte laten

Wat is Strategisch Managen?
Een beproefde methode om medewerkers het beste van zichzelf te doen geven en zo samen het bedrijf aan te passen aan de wensen en eisen van deze tijd.
Aanleiding
Om medewerkers mee te krijgen in het meebouwen aan een veranderende organisatie.

Hoe werkt het?
Strategisch Managen is een managementmethode die organisaties in staat stelt zich aan te passen aan de vele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de maatschappij. De methode zorgt ervoor dat een organisatie niet alleen in beweging komt, maar ook blijft en zo opeenvolgende veranderingen gemakkelijk kan doorvoeren.

De eerste stap is het scherpstellen van de visie. Met name een organisatie in beweging heeft een permanente focus nodig op waar men naar toe wil, op het “WAT”. Een duidelijke koers dus, op basis van een heldere visie op de toekomst en een gedegen analyse van de uitgangsituatie. Hierbij zijn de wensen en de verwachtingen van de klant de bepalende factoren. Wat de concurrent doet mag niet doorslaggevend zijn voor de eigen koers. De organisatie dient uit te gaan van haar eigen kracht en de meerwaarde welke zij aan haar klanten kan bieden. Een organisatie hoeft niet uniek te zijn, de beste of de grootste. Het gaat erom dat de organisatie, vanuit een eigen authentieke positie in de markt, haar klanten optimaal bedient en kan blijven bedienen.

Strategisch Managen onderscheidt zich van traditionele modellen door het bepalen van de weg naar het “WAT”: het “HOE”.  Bij de traditionele modellen geeft het hoger management gedetailleerde instructies over wat er bereikt moet worden en hoe deze doelen gehaald moeten worden. Strategisch Managen daarentegen stelt een organisatie in staat alle kennis en kunde, creativiteit en kracht van de medewerkers aan te wenden. Het HOE wordt hier door de medewerkers en bestaat uit allerlei kleine veranderprocessen, bedacht, ontwikkeld, gedragen en uitgevoerd door degenen die deze veranderingen, deze microaanpassing ook het beste kunnen dragen.

De tweede stap is om de visie te vertalen naar strategische thema’s en kernwaarden als ‘Productiviteit verhogen’, ‘Klanttevredenheid verhogen’ en ‘Nieuwe producten ontwikkelen’. Door deze thema’s duidelijk te benoemen verkrijgt de organisatie de juiste focus op en inzicht in wat de verandering moet opleveren.

Om het nog concreter te maken voor de medewerkers en hun aldus te prikkelen hun eigen kracht en creativiteit aan te wenden, is een volgende vertaalslag noodzakelijk. De Strategische Thema’s dienen omgezet te worden in concrete, haalbare strategische doelen op afdelingsniveau. Daartoe worden de Strategische Thema’s bekeken vanuit vier perspectieven: Financieel, Klanten, Interne Processen en Kennis & Innovatie. Het managementteam werkt ieder thema uit en vertaalt deze in strategische doelen die betrekking hebben op de vier perspectieven.

Om de synergetische samenhang tussen de verschillende doelen zichtbaar te maken wordt er gebruikt gemaakt van het Strategische Dashboard. Iedereen binnen organisatie verkrijgt door dit Dashboard inzicht in de oorzaak-gevolg relaties tussen de doelen. Alles grijpt in elkaar.  Waardoor alle activiteiten in de gewenste richting plaatsvinden.

De derde stap is communicatie naar de medewerkers. Zij gaan aan de doelen werken vanuit hun eigen expertise. Zij zijn op de deze vlakken de aangewezen personen om de verandering, de efficiëntieslag te realiseren. Het feit dat zij niet van bovenaf instructies opgelegd krijgen, maar zelf aan de slag kunnen, zal beslist stimuleren werken. De wil om te veranderen, te ontwikkelen wordt nu wel geprikkeld. Communicatie is bij deze stap essentieel. Het managementteam moet duidelijk maken waarom zij kiest voor deze koers. De strategie van de directie wordt zo de ambitie van de gehele organisatie.   

Creatieve, initiatiefrijke, betrokken medewerkers hebben met de juiste informatie zicht op de juiste horizon, waardoor de kans toeneemt dat zij ideeën lanceren die hout snijden. Geeft het management goed aan wat het wil zonder te vertellen hoe de medewerkers het moeten doen, dan creëert het een applausgebied. Zodra de medewerkers de bedrijfsstrategie goed begrijpen, ontwikkelen zij vanzelf de juiste initiatieven. Zij doen dat in kleine teams, aan de hand van een concreet plan van aanpak uit eigen koker. De resultaten van deze initiatieven worden getoetst aan uitdagende, maar haalbare targets.

Stap vier is het faciliteren,controleren & implementeren. Het management blijft ook na het bepalen, vertalen en communiceren van de strategie strategisch bezig. Ze faciliteert en controleert. Het eerste behoeft weinig uitleg: het management nodigt medewerkers uit hun kracht en creativiteit aan te wenden en zorgt ervoor dat ze de benodigde middelen krijgen.

De tweede taak, controleren, heeft wel een nadere verklaring nodig. Bij Strategisch Managen controleert het management namelijk niet door te meten, maar door te evalueren. Strategisch Managen koppelt wellis waar Prestatie Indicatoren (PI’s) aan de doelen, maar dan als middel om te kijken of de beweging goed op gang is. De PI’s  meten op elk gewenst moment de actuele status en bepalen de voortgang naar het strategische doel.  Wanneer een initiatief een Prestatie Indicator naar de gewenste waarde heeft gebracht, kan deze operationeel gemaakt worden.

Resultaten:
Alle initiatieven (HOE) leiden naar het WAT. Het resultaat is een blijvende, positieve verandering in de gehele organisatie en medewerkers die meer betrokken zijn.

Contact:
Wilt u meer informatie dan kunt u contact opnemen met Ger Kleinekoort  van Schel Management Strategen

No related posts.

Regio: Landelijk

Specialisme: Strategie ontwikkeling en implementatie – management & organisatie  ontwikkeling

Contact:  kleinekoort@managementstrategen.nl; http://twitter.com/gerkleinekoort mobiel: 0643-206704

Online profiel: LinkedIn

Uitdaging: 
Schel Management Strategen baseert haar dienstverlening op het beginsel dat gezonde ondernemingen en organisaties met hun producten en/of diensten primair een bijdrage leveren aan de maatschappij en daaraan hun bestaan en continuïteit ontlenen.

Wij inspireren, implementeren en faciliteren, zodat u kunt realiseren!

Succesvolle organisaties ondergaan met grote regelmaat veranderingen en aanpassingen. Het ondersteunen en realiseren van deze transitieprocessen is onze ambitie.

No related posts.

Aanleiding

Endenburg Elektrotechniek is van oudsher een bedrijf gestoeld op het sociocratisch beginsel. De locatie naast het sociocratisch centrum is dus niet toevallig. De sociocratie heeft het bedrijf veel gebracht, waaronder de

o zo belangrijke hoge betrokkenheid van medewerkers. In de loop der jaren bleek een doorontwikkeling echter noodzakelijk om goed te blijven concurreren in de elektrotechnische markt. Door de ‘sociale’ beoordelingsvormen wordt er bijvoorbeeld weinig functionele/zakelijke feedback gegeven op elkaar, waardoor persoonlijke groei beperkt blijft. Daarnaast neigt de samenwerking tussen de afdelingen eerder naar interne concurrentie dan naar synergie. Een grote diversiteit aan individuele afspraken met medewerkers maken de structuur (o.a. de verdeling van verantwoordelijkheden) en de beloningsverhoudingen er niet overzichtelijker op.

Na eerdere pogingen met een ander adviesburo en het eigen management wordt in het najaar van 2008 Eprom organisatie adviseurs erbij gehaald om de krachten van Endenburg Elektrotechniek optimaal aan te wenden.

 Aanpak

Er is gebruik gemaakt van een aanpak waarmee de goede kanten van de sociocratie optimaal benut worden. Endenburg Elektrotechniek kent vele (oude) sociale structuren die diepgaand zijn verweven met de werkprocessen. Een eerste reactie hierop vanuit de bedrijfstop (die je regelmatig tegenkomt) is dat procedurele structuren (regels) bedacht worden. Deze aanpak is schematisch als volgt voor te stellen:

Figuur 1. Meer regels als reactie op sociaal gedrag

,

Deze wijzigingen in de formele organisatiestructuur hebben echter nauwelijks of zelfs averechts effecten op de sociale, informele structuur. Eprom kiest er daarom voor om te sturen op resultaten. Resultaten zijn simpel gezegd die oplossingen (producten/diensten) waar iemand blij van wordt;(er is dus altijd een klant, intern of extern, voor wie de effecten zichtbaar zijn).

.

.

. .

.

Figuur2. In balans komen door resultaat gericht werken

Het sturen op resultaten zorgt voor de benodigde structuur in de samenwerking en tegelijkertijd benut en versterkt het de sociale belangen en het plezier. Voor servicemonteurs is het bijvoorbeeld veel motiverender om verantwoordelijk te zijn voor de klanttevredenheid dan voor het afronden van losse opdrachten.

.

.

.

.

.

Sommige monteurs hebben deze resultaat- (of klant)gerichtheid al van nature. Servicemonteur Patrick van Ginkel: “ik houd ervan om dingen op te lossen. Meestal als ik ergens kom dan is er teleurstelling; er is iets stuk of het werkt niet. Ik ga pas weg als ik weer blije gezichten zie. Dat maakt mijn werk leuk!“

Bij het bereiken van optimale klanttevredenheid  zoekt de servicemonteur zelf naar efficiënte samenwerking en werkvormen. Job Knoester: “Door op de resultaten te letten maken mensen beter gebruik van hun eigen krachten en mogelijkheden”.

Resultaten

De belangrijkste, zichtbare effecten van resultaatgericht werken worden gecategoriseerd n.a.v. het doorlopen proces.

1. Analyse en inrichting van processen en functiehuis

Figuur 3. stroomlijnen van processen en verantwoordelijkheden

De processen en verantwoordelijkheden worden inzichtelijk. Door ze op tafel te leggen, ontstaan discussies over knelpunten en ingesleten mis-/opvattingen. De betrokkenen (een brede vertegenwoordiging van de organisatie) komen tot nieuwe oplossingen en inzichten, o.a. door te denken in klant-leverancier relaties. Dit vormt de eerste beleving van de mogelijkheden van resultaatgericht denken en werken.

In functiebeschrijvingen worden de verantwoordelijkheden, het vakmanschap en de speelruimte vastgelegd. Zo ontstaat een mooi beeld van waar de toegevoegde waarde zit van eenieder in de keten. Medewerkers worden zich bewust van de verantwoordelijkheden en initiatieven die van elkaar verwacht worden.

2. Beloningsverhoudingen

Figuur 4. Bewust kiezen van beloningsverhoudingen

De beloningspositie van de organisatie wordt zichtbaar t.o.v. de markt en de CAO. Met begrip van de markt kan de eigen positie zorgvuldig gekozen worden. Het geeft meer zekerheid bij het aantrekken van nieuwe medewerkers en bij mogelijke onderhandelingen. In een nieuwe salarisstructuur en beloningsbeleid worden de afspraken vastgelegd, zodat deze voor iedereen transparant zijn. Een consistente toepassing van de arbeidsvoorwaarden over de gehele organisatie brengt bij Endenburg Elektrotechniek  arbeidsrust en maakt het  administratief een stuk eenvoudiger.

3. Resultaatgericht beoordelen

Elke medewerker bij Endenburg Elektrotechniek weet wat van hem verwacht wordt. De medewerker heeft zelf ook verwachtingen, over nu en over de toekomst.. ambities, dromen. De medewerker wordt gestimuleerd richting te geven aan zijn eigen ontwikkeling. Hij dient daarom zelf met voorstellen te komen over wat hij wilt bereiken. In gesprek met de leidinggevende zorgt hij ervoor dat de ontwikkeling samen gaat met de verbetering van de resultaten van het bedrijf. De leidinggevende houdt daarbij de eigen doelstellingen en ambities in de gaten. Hij neemt de regie niet over, maar stelt zich op als klant. Medewerker en leidinggevende maken een gezamenlijke afspraak over de beoogde verbetering. Deze afspraak is resultaatgericht, zodat de beoordeling voor beide geen enkele verrassing is. Stap voor stap is de medewerker in staat zichzelf te beoordelen..

4. Stijl van leidinggeven

Ruimte geven vraagt om een andere instelling van leidinggevenden. Bij Endenburg Elektrotechniek zijn de leidinggevenden getraind om de balans te vinden tussen sturen en ruimte geven. Door op resultaten te sturen is het mogelijk faciliterend leiderschap invulling te geven. De resultaatafspraken zorgen voor een zakelijke verhouding, waardoor (sociale) ondersteuning gegeven kan worden zonder in sociale ingewikkeldheden te verzanden.

.

.

Belangrijke leermomenten en voorwaarden

“Ik heb wel verwacht dat een dergelijk verandertraject zo ingrijpend zou zijn, ik heb me wel vergist in de hoeveelheid werk. Er komen veel zaken aan het licht die al die tijd onder de mat geschoven werden,” zegt Job Knoester. Eén van de belangrijkste zaken in een dergelijk traject is dat de mensen die de kar trekken zich samen in blijven zetten voor de gekozen verandering. “Natuurlijk zijn er soms twijfels en is er weerstand, deze moeten zeker met de kartrekkers besproken worden. Vervolgens dienen we tot overeenstemming te komen en de gemaakte keuzes samen te presenteren.“ Volgens Job Knoester is dat wel goed gekomen: “Mensen die eerst kritisch waren, zijn nu juist degenen die de kar trekken. De medewerkers die betrokken zijn bij het traject zijn dichter tot elkaar gekomen en handelen er ook naar op de werkvloer. We zien zelfs al verbeteringen in onze medezeggenschapsorganen. Dit straalt uit naar de andere medewerkers.”

In het anderhalf jaar durende traject zijn medewerkers uit de gehele organisatie betrokken. Ingrid Koppers, Hoofd P&O: “Je ziet al een verandering in de organisatie; mensen die op een andere manier met elkaar samenwerken, met elkaar praten over resultaten en kritisch nadenken over wie ze blij maken met hun resultaten. Ik merk het ook bij mezelf, ik gebruik het woord ‘resultaat’ gewoon veel vaker dan vroeger. En het mooie is dat nu iedereen weet wat dat betekent bij Endenburg Elektrotechniek“.  
De eerste echte uitrol heeft plaatsgevonden bij het management, ook hier geldt tenslotte: practice what you preach. Een mooie anekdote is als tijdens een informeel gesprek een manager van iemand een stukje afval (karton) in de handen gedrukt krijgt. De manager gooit het vervolgens in de prullenbak, waarop een andere manager hem lachend wijst op wat er nu eigenlijk in het klein gebeurde: die manager nam de verantwoordelijkheid over en ging zelf het probleem oplossen. De kern van resultaatgericht leidinggeven is dat je ernaar streeft om mensen zelfstandiger te krijgen. Uit dit voorbeeld blijkt hoezeer het kwartje is gevallen en hoe dit zelfs in informele omgangsvormen een plek heeft gekregen.

“Als we dit niet hadden gedaan, waren we hier over 10 jaar nog niet”

Job Knoester: “op dit moment is iedereen nog bewust bezig met de nieuwe manier van werken. Je ziet dat mensen bewust en enthousiast worden van het ‘klantdenken’ en niet ‘zomaar tevreden zijn en we zien wel waar we uitkomen’. De eerste effecten zijn al zichtbaar en ik ben er heilig van overtuigd dat we op de goede weg zijn. Mensen worden zich bewust van hun eigen rol en worden dirigent van hun eigen toekomst! Het traject was zwaar maar ik ben heel trots op waar we nu zijn. Als we dit traject niet hadden doorlopen, waren we zelfs over 10 jaar nog niet zo’n daadkrachtige organisatie.”

Wilt u meer informatie hebben of weten wat de mogelijkheden zijn voor uw organisatie? Neem dan contact op met Maarten Mulder

No related posts.

1. Geslaagde eerste energiedag

‘Op 12 november 2009 hadden we een hele goede bijeenkomst van de MKB Krachtcentrale. 200 MKB-ondernemers en medewerkers kwamen op deze eerste ‘energiedag’ <http://mkbkrachtcentrale.nl/nieuws/uitnodiging-energiedag-7-november-2009> af, in Radio Kootwijk. De dag was bedoeld om de ondernemers en hun medewerkers een energieboost te geven. Om hen uit te dagen om zelf ook slimmer te gaan werken. Ondernemers gingen met elkaar aan de slag in workshops, begeleid door adviseurs. Mensen waren enthousiast. Dit krijgt zeker een vervolg.’

2. Die duizend gaan we halen

‘Met de MKB Krachtcentrale willen we dit jaar 1.000 MKB-ondernemers en hun medewerkers stimuleren om slimmer te werken. We liggen op schema; die 1.000 gaan we halen. Maar eigenlijk hoop ik dat we een olievlekwerking kunnen creëren, waardoor we ver over die duizend heen gaan. Als we nu extra zaaien, kunnen we straks extra oogsten.’

3. We worden steeds groter

´Ook de andere kwantitatieve doelstelling, een groep van 60 adviseurs mobiliseren, gaan we halen. Hébben we gehaald, moet ik zeggen. Inmiddels telt de kerngroep 66 adviseurs: tweederde innovatieadviseurs van Syntens, een derde zelfstandig adviseurs. Het is mooi om te zien hoe de groep gestaag groeit. Hoe meer adviseurs we bereiken, hoe meer ondernemers en medewerkers zij op hun beurt kunnen inspireren om met slimmer werken aan de slag te gaan.’

4. Uploaden en opladen

‘Elke derde dinsdag van de maand komt de kerngroep van adviseurs bij elkaar. Om te uploaden en op te laden.

’s Morgens delen we kennis, doen we een rondje ‘nieuwe cases’, worden twee cases uitgebreid gepresenteerd en doen we een rondje ‘uit het veld’: wat gebeurt er, kunnen we hierop inhaken, kunnen we zelf iets in gang zetten?

’s Middags gaan we opladen. Dan trakteren we onszelf op een workshop of krijgen we een rondleiding in een bedrijf. De kerngroep is nooit compleet, we zijn elke keer in een andere samenstelling, maar het is altijd weer inspirerend. Het zijn bijeenkomsten waar – vaak spontaan – nieuwe initiatieven ontstaan.’

5. Bedrijven worden er beter van

´Ook ons ‘hogere’ doel komt in zicht. Je merkt gewoon dat ondernemers steeds meer aandacht hebben voor anders managen, nieuwe arbeidsrelaties, medewerkers betrekken in beleid, uitvoering en vernieuwingsprocessen, en flexibilisering in werk en werktijden. Ook realiseren steeds meer bedrijven zich dat ook veel winst is te behalen door slimmer samen te werken (tussen afdelingen en tussen bedrijven), en interne processen slimmer in te richten.

In mijn werk kom ik mooie voorbeelden tegen van bedrijven die het slimmer werken hebben omarmd. Bedrijven waar medewerkers uitgedaagd worden om hun vakmanschap te tonen. Ik word steeds weer geïnspireerd door het nieuwe type leider dat opstaat. Een leider die veel ruimte geeft aan medewerkers, die vervolgens met meer plezier aan het werk gaan en hun eigen talenten optimaal kunnen inzetten. Daar wordt het bedrijf en het individu beter van.’

Martine werkt als programmamanager kennisoverdracht bij het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI <http://www.ncsi.nl/organisatie>). Het NCSI voert samen met Syntens de MKB Krachtcentrale uit in opdracht van het ministerie van Economische Zaken. Het NSCI brengt expertise in en netwerken – onder andere  externe adviseurs die zich bij de MKB Krachtcentrale aansluiten – en legt contacten met aan de achterban gelieerde branches, zoals de horeca, logistiek en kinderopvang.

Related posts:

1. MKB Krachtcentrale werkt zelf ook slimmer
2. Persbericht: Lancering MKB Krachtcentrale
3. Verslagen Oplaaddagen MKB Krachtcentrale

Mensen zijn de kern van een organisatie: benut hun vakmanschap en denkkracht om te innoveren en realiseer een hogere productiviteitsgroei. Dit concept, beter bekend als ‘slimmer werken’, is gesneden koek voor Syntens-adviseurs die regelmatig bedrijven begeleiden in sociale innovatie.

In de etalage

Maar nog niet iedereen kent de MKB Krachtcentrale. De MKB Krachtcentrale verbindt MKB-ondernemers die sociaal willen innoveren met elkaar en met adviseurs die bedrijven hierin begeleiden. Via de MKB Krachtcentrale kunnen zij hun ervaring met slimmer werken in de etalage zetten en kennis delen.

‘De doelstelling van de MKB Krachtcentrale is om in 2010 duizend MKB-bedrijven te stimuleren om slimmer te werken en het vakmanschap van hun medewerkers maximaal te benutten’, vertelt projectleider Alan Hameetman . ‘Vooral door processen opnieuw in te richten, taak- en werkverdeling te optimaliseren en arbeidstijden te flexibiliseren.’

Enthousiast

De adviseurs en ondernemers die zich inmiddels hebben aangesloten bij de MKB Krachtcentrale, zijn enthousiast.

‘De MKB Krachtcentrale is voor mij zeer waardevol’, zegt Chris Boogert een van de aangesloten adviseurs. ‘Ik deel mijn kennis en contacten en doe ook weer nieuwe kennis en contacten op. Wat ik leer van de verandertrajecten die ik begeleid, kan anderen inspireren.’

Pascal Bos, manager engineering van JAZO Zevenaar , zegt over de sociale innovatie binnen het bedrijf : ‘Er viel iets te verbeteren, en daar wilde ik mijn medewerkers bij betrekken. Zij zijn tenslotte de ervaringsdeskundigen. Zelfs de grootste sceptici zeggen nu: dit hadden we vijf jaar eerder moeten doen’.

Zelf ook slimmer

De MKB Krachtcentrale wordt uitgevoerd door Syntens en het NCSI in opdracht van het ministerie van Economische Zaken. De aftrap werd gegeven in december 2009.

Alan: ‘Het bijzondere van de MKB Krachtcentrale is dat deze zelf ook ‘slimmer werkt’. Het is een community van enthousiaste adviseurs die slimmer werken in het MKB willen stimuleren, en van ondernemers en medewerkers die slimmer willen werken in hun bedrijf. Online en offline delen zij kennis en ervaringen, waardoor nieuwe ideeën en samenwerkingsverbanden ontstaan. Een mooi voorbeeld van sociale innovatie dus.’

Online en offline ontmoetingen

De aangesloten ondernemers, medewerkers en adviseurs ontmoeten elkaar op deze website . Hier posten adviseurs artikelen over hun zienswijze op slimmer werken, met tools en tips. Ondernemers en medewerkers vertellen hier wat hen verder heeft geholpen.

Ook op Twitter weten de aangesloten adviseurs, ondernemers en medewerkers elkaar te vinden. mkbkr8 heeft inmiddels bijna 140 followers.

Natuurlijk speelt het uitwisselen van kennis en contacten zich niet alleen online af. Alan: ‘Elke derde dinsdag van de maand hebben we een ‘oplaaddag’. Ook die wordt goed bezocht’.

Sluit je aan

Duizend  bedrijven stimuleren om slimmer te werken, is een flinke doelstelling. Alan: ‘Daar zijn we inderdaad nog niet. Maar hoe meer adviseurs zich aansluiten, hoe meer ondernemers we kunnen bereiken en hoe sneller we die duizend halen. De MKB Krachtcentrale heeft adviseurs veel te bieden. Het enige wat zij hoeven te ‘leveren’ is energie, oftewel een actieve bijdrage aan het platform.’

Meedoen? Volg ons op Twitter mkbkr8 en meld je aan bij Alan Hameetman.

Related posts:

1. Mieke Bakkenes (EZ) | Slimmer Werken Werkt video-interview
2. MKB Krachtcentrale: vijf mijlpalen
3. A Million Minds, slimmer werken bij een reclamebureau

Na de zomer, op 21 september, gaan we weer van start met de nieuwe oplaaddagen, daar bent u toch ook bij?

Verslag oplaaddag 19 januari

De eerste oplaaddag van het jaar begon met een korte presentatie die helderheid over de MKB Krachtcentrale heeft gegeven. Wat is de MKB Krachtcentrale? Wat zijn de achtergronden? Wat zijn de doelstellingen en doelgroep? Welke resultaat moeten er na een jaar bereikt zijn? Voor het antwoord op deze vragen kunt u het projectplan lezen. Of bekijk de filmpjes waarop Anke Wiersema het verteld.

Vervolgens heeft Gemma Komen van Syntens verteld hoe de energiedag op 12 november 2009 tot stand is gekomen. Wilt u dit verhaal ook horen? Klik dan hier

Gert van den Oosterkamp van Impulso, commercieel adviesbureau, is vanaf het begin betrokken geweest bij de MKB Krachtcentrale en heeft op deze dag verteld over hun visie over het nieuwe werkgeverschap.

In de middag was het tijd voor social media en community’s. Jeanet Bathoorn heeft uitgelegd wat er allemaal bestaat en hoe snel alle ontwikkelingen gaan. Nog veel belangrijker, wat kunnen wij ermee doen? Hoe kunnen de adviseurs van de MKB Krachtcentrale het inzetten om business te genereren? Hoe kunnen we de MKB Krachtcentrale site meer laten leven d.m.v. social media?  Luister zelf!

Verslag oplaaddag 16 februari

Anke Wiersma heeft ons bijgepraat over de resultaten en de stand van zaken tot nu toe. Er is gesproken over de registratie/ het tellen van bedrijven die iets hebben gedaan met slimmer werken ( workshop, bijeenkomst, voorlichting, activering)

Chris Boogert is een commerciële adviseur die zeer betrokken is bij de MKB Krachtcentrale. Hij vertelt aan de hand van een presentatie wat zijn adviesbureau VAVIA, Van Aetsveld Vandaag Is Anders, doet en wat hun kijk is op sociale innovatie. Kijk voor het digizine van VAVIA hier

Voor de vernieuwde website van de MKB Krachtcentrale heeft Remco Bakker zijn ideeën gepresenteerd. De groep heeft ook nog wat suggesties aangedragen.

Deze oplaaddag werd georganiseerd op een inspirerende locatie. Rever Nagelkerke, gespecialiseerd in het vertalen van een organisatiecultuur naar een inrichtingsmaatkostuum dat de dagelijkse werkprocessen en eigen identiteit  van een bedrijf ondersteunen, was onze gastheer voor de dag. Ze hebben ons een rondleiding gegeven door hun pand en laten zien hoe je kantooromgeving anders kan inrichten naar gelang de functie van het werk. Kijk voor meer informatie en foto’s op hun site

Om te laten zien hoe een inspirerende kantooromgeving in de praktijk werkt, heeft Bart Oskamp, een van de twee directeuren van Eurofiber, verteld welke impact dit op zijn organisatie heeft gehad. De inrichting van het kantoor is ontworpen door Rever Nagelkerke.

Verslag oplaaddag 16 maart

In de ochtend hebben we een inspirerende casebeschrijving gehoord van Caroline van Rijnbeek. Zij heeft verteld over Jazo Zevenaar B.V.,  de directeur heeft samen met zijn medewerkers de problemen opgelost in de organisatie, uitgaande van de eigen vakmanschap en denkkracht van de werknemers.

Na het bespreken van de  stand van zaken en een oproep voor thematrekkers voor de site was het tijd voor een rondje “uit het veld”. Kennis en ervaring delen met de ’slimmer werken’ collega’s

In de middag hebben Pieter van der  Meché van het Sociocratisch Centrum en Sjoerd Hania geholpen in effectief besluiten nemen.  hiervoor is een besluitvormingsvergadering geënsceneerd met een tweeledig doel:

• uitproberen hoe de sociocratische kringmethode (SKM) werkt voor besluitvormingsprocessen door middel van consent;
• inhoudelijk een discussie voeren over de vraag: aansluiting bij de MKB Krachtcentrale is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Hoe komen we gezamenlijk tot 1.000 bedrijven aan het eind van 2010?

Tijdens de evaluatie na afloop van de ‘vergadering’ is SKM als middel geanalyseerd, en gediscussieerd hoe we dit bij MKB-bedrijven kunnen inzetten.

Verslag oplaaddag 20 april

Hans Hubregtse (FNV Bondgenoten) heeft samen van Ineke van Oostveen (CNV) een presentatie gegeven met als hoofdthema’s: sociale innovatie en het betrekken van medewerkers. Tijdens de workshop was er ruimte voor vragen en discussie. Bij de aanwezige adviseurs kwamen veel reacties los, onder andere:

• hoe doorbreek je als adviseur de ‘mindset’ van de ondernemer en stimuleer je hem/haar om aan de slag te gaan met sociale innovatie.
• welke tools kun je gebruiken bij het in gang zetten van sociale innovatie bij bedrijven.
• hoe ga je als werkgever en werknemer om met veranderingen in je organisatie.
• hoe inspireer je, zet je mensen in hun kracht.
• hoe stimuleer je sociale innovatie in kleine bedrijven.

Als concrete vraag/actiepunt kwam naar voren: ‘kunnen we een schraplijstje opstellen van punten die je met een ondernemer bespreekt als je het met hem/haar hebt over sociale innovatie?’ In het middagprogramma is dit punt uitgebreid aan de orde geweest.

Gezamenlijk hebben we nagedacht over deze vraag en de verschillende aspecten die daarbij een rol spelen. Raymond Witvoet en Caroline Rijnbeek hebben deze brainstorm begeleid. Er zijn een behoorlijk aantal ideeën en suggesties uit gekomen en daarnaast enkele actiepunten en concrete vragen.

Door Harald Feith is een case ingebracht en in het kort besproken.
Jos van de Werken, die daarna het woord kreeg, heeft een aantal voorbeelden uit zijn praktijk besproken en daarbij gaandeweg een flink aantal tips en voorbeelden gegeven van hoe hij ondernemers triggert om met hen in gesprek te komen over sociale innovatie. Ook zijn verschillende tools aan de orde gekomen (bijvoorbeeld de MeK-Loep die binnen Syntens gebruikt wordt) en wanneer je die wel of juist (nog) niet inzet

Verslag oplaaddag 18 mei

Er is een scan ontwikkeld, waarmee bedrijven in kaart kunnen brengen waar voor hen de mogelijkheden liggen om Slimmer te werken. De scan komt via internet beschikbaar. Momenteel wordt gewerkt aan de grafische vormgeving en hopen dat hij daarna snel te gebruiken is. Als het zover is laten we het jullie weten.

Dennis Bloeme heeft een presentatie gegeven over de resultaten van de enquête over de MKB Krachtcentrale. Binnenkort zal hij zijn definitieve aanbevelingen doen, die we uiteraard gebruiken om te verbeteren.

Begin september wordt in samenwerking met Slim Bezig een bijeenkomst georganiseerd over het Nieuwe Werken in het MKB. Nadere informatie volgt. Als iemand een goede voorbeeldcase heeft, stuur die dan s.v.p. naar Martine Maes

In een discussie tijdens de ochtend ontstond het idee om een oefening te bedenken waarmee ondernemers kunnen ervaren wat de kracht is van samen met je medewerkers slimmer werken binnen  het eigen bedrijf. We hebben afgesproken dat iedereen die ideeën heeft voor een oefening / trigger deze mailt naar Margreet Bannink, het liefst voor 4 juni.

Anja en Herman hebben op inspirerende wijze verteld over hoe met name kenniswerkers slimmer kunnen werken.Belangrijke punten uit hun verhaal kun je terugvinden via http://www.slimmerwerkencoach.nl/verdiepen Zie ook hun eigen sites:
Anja: http://www.anjawassenaar.nl/
Herman: http://herman.kopinga.nl/

Verslag oplaaddag 15 juni

Frans Duurland van Mijn Bedrijf 2.0 heeft de aftrap gegeven voor deze dag door te vertellen wat de stand van zaken voor dit project is.

Sandra Verweij heeft verteld over project Strategische Innoveren dat Syntens in samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam uitvoert.

Chantal van Hooff geeft nog een korte update over de communicatie rondom de MKB Krachtcentrale.

In de middag hebben we van Piet Hurkmans geleerd wat authentiek spreken inhoudt door elkaar aan te kijken, oog contact te maken, niet te oordelen en stiltes te accepteren.

No related posts.