Philips Lighting Vitrite

Vitrite heeft meer dan 100 jaar (!) onderdelen gemaakt voor gloeilampen, spaarlampen en TL lampen. Rond 2000 is het besluit genomen om hiermee te stoppen en een totaal nieuwe business op te gaan proberen te bouwen: onderdelen voor auto koplampen. Het lijkt meer van hetzelfde, maar markt vereisten, klantenveld, technologie en daarmee het werk voor iedereen binnen Vitrite verschillen dag en nacht.

Gevolgen van deze ommezwaai:

• Stoppen, realloceren naar Polen van het oude producten portfolio (50 miljoen Euro omzet)
• Afbouw (met helaas gedwongen ontslagen) van ca 450 fte naar 150 fte
• Tegelijkertijd opbouw van een nieuw portfolio van 0 naar 30+ miljoen Euro.
• Een nieuwe job voor alle 150 medewerkers
• Fysieke maar ook mindset verandering van ‘massafabriek’ naar innovatiecentrum.

(more…)

Meer resultaat door meer plezier bij medewerkers

Een nieuw MT en de verhuizing naar een nieuw pand hadden een zware wissel getrokken op de overlevingskansen van het bedrijf. Na een noodzakelijke reorganisatie is verbetering van de bedrijfsresultaten nodig. De directie is overtuigd van de relatie tussen Plezier en Prestatie.
Via een nulmeting en aanvullende gesprekken met medewerkers wordt in beeld gebracht waar het in hun ogen aan schort. Dit blijkt communicatie te zijn; op de werkvloer is onvoldoende bekend hoe het met het bedrijf gaat en wat de plannen van de directie. Dit leidt tot veel onzekerheid en een sterk verminderde motivatie.
Directie en leidinggevenden worden begeleid om een meer participatieve stijl van leidinggeven te gaan hanteren. De belangrijkste winst wordt behaald door actuele problemen door de medewerkers zelf te laten verbeteren. (more…)

Voortdurend streven naar verbetering

Kaizen toegepast bij Nissan Motor Parts Centre

Aanleiding

Het Europese distributiecentrum van Nissan is doordrenkt met Kaizen: het eeuwig streven naar verbetering. Deze Japanse gerichtheid op de lange termijn wordt hier verbonden met de Westerse oriëntatie op de korte termijn. Een van de pijlers van het bedrijf is het Kaizen-principe: elke medewerker, van hoog tot laag, wordt geacht na te denken over stapsgewijze verbetering van het werkproces. De vernieuwing bij Nissan is daarmee voornamelijk cultureel bepaald. Daarbij zijn verschillende aspecten van de arbeidsrelatie aan de orde: de gerichtheid op vernieuwing, de belangen van de arbeidsrelatie en de dynamiek in de arbeidsrelatie.

De Nissan Motor Parts Centre (MPC) in Amsterdam is het distributiecentrum van het autoconcern, voor auto-onderdelen en accessoires in heel Europa. Er werken 250 mensen. (more…)

Ademend plannen bij Roto Smeets

Flexibel roosteren met actieve betrokkenheid medewerkers

Bij Roto Smeets GrafiServices te Eindhoven ligt de nadruk op vellen offset. Kenmerk van deze markt is dat de vraag veel pieken en dalen vertoont en daarnaast erg onvoorspelbaar is. Het management moest geregeld een beroep doen op (vaak dezelfde) medewerkers om in het weekend over te werken. Dit vormde een grote belasting voor die medewerkers, terwijl het bedrijf bij het aannemen van een order er niet van verzekerd was dat er voldoende capaciteit was om de opdracht uit te voeren.

Onder begeleiding van een specialist op het gebied van arbeidstijdenmanagement van adviesbureau Syntro heeft een werkgroep waarin vertegenwoordigers van de drukkers een nieuw flexibel roostermodel ontwikkeld. De werkgroep is gestart met een inventarisatie van de benodigde flexibiliteit. Vervolgens zijn regels opgesteld voor een flexuren-systematiek. (more…)

Zelfroosteren vermindert verzuim bij Hessels Industrie

Betere match werktijden voor medewerkers én klanten.

Hessels Industrie uit Breda boekt al goede resultaten met zelfroostering. De tevredenheid van de werknemers is enorm verbeterd en dat is te zien aan het verzuimpercentage.

Bij zelfroosteren kunnen werknemers zelf intekenen op hun werktijden. Op deze manier is het voor het personeel mogelijk om zelf een goede balans te vinden tussen werk en privé. Hierdoor is sprake van minder verzuim en biedt het de organisatie mogelijkheden om piekdruktes beter op te vangen. (more…)

Slimmer werken in de installatietechniek: Denk aan Henk!

Van 6% verlies naar 6% winst door verbetering van logistieke processen.

De monteurs bij Hek en van Loon installateurs waren veel tijd kwijt met heen en weer rijden naar de groothandel om de juiste materialen voor een klus te hebben. Na een doorlichting van de werkprocessen bleek dit een punt voor verbetering.

Hek en van Loon

Aanpak

Hek en van Loon heeft een extra werknemer in dienst genomen voor een paar uur per week die de materialen in het magazijn beheert. De monteurs kunnen nu naar Henk bellen om materialen te bestellen, hij zoekt in het magazijn naar de juiste spullen en rijdt anders zelf naar de groothandel. Vervolgens brengt hij alle benodigde materialen compleet naar de werkplek van de monteur. (more…)