De kunst van het organiseren
Door niet in functies, maar in rollen te denken en door volledig in zichzelf organiserende cellen te werken, heeft financieel dienstverlener Finext het organiseren tot kunst verheven. De organisatie past zich daardoor moeiteloos aan de veranderende markt aan.
Tekst: Ben Kuiken
Slimste bedrijf van Nederland 2010 MKB Krachtcentrale from Raymond Witvoet on Vimeo.
Het was de figuurlijke kers op de taart: de employee buy out van Finext in het voorjaar van 2011. Zeventig van de ongeveer honderddertig professionals kochten het bedrijf van moedermaatschappij Ordina en werden zo officieel eigenaar van het bedrijf. ‘Met deze stap wordt het ondernemerschap maximaal gestimuleerd,’ zei Martijn Meuling, consultant bij Finext. ‘Het belang van de organisatie is nu de optelsom van de belangen van de professionals.’
Dat was het natuurlijk eigenlijk al, maar met de overname werd de cirkel helemaal rond gemaakt. Ordina had het bedrijf in 2004 uit de failliete boedel van The Vision Web gered, maar als vreemde eend in de bijt relatief ongemoeid gelaten. Daardoor konden de Finexters de filosofie van The Vision Web voortzetten en verder uitbouwen. Zo kent Finext geen functies, en is het delen van informatie bijna een morele plicht. ‘Zodra je in functies gaat denken,’ zegt Fokke Wijnstra, een van de mensen van het eerste uur en ondanks zijn pensioengerechtigde leeftijd nog steeds actief betrokken bij Finext, ‘dan blokkeer je onmiddellijk andere mogelijkheden. Je kijkt eigenlijk niet meer naar wat iemand nog meer kan of wil. “Je wilt ook andere dingen doen? Nee, dat gaat niet, we hebben je aangenomen als receptioniste, dus jij moet bij de deur zitten.” Wij draaien het om. Er zijn bepaalde taken die gedaan moeten worden. We vragen: wie wil dat doen? Jij? Nou, ga maar doen. Het grote voordeel daarvan is natuurlijk dat iemand er dan ook echt voor gaat, want hij of zij heeft er tenslotte zelf voor gekozen.’
Makelaar
Als voorbeeld noemt Wijnstra de manier waarop Finext aan zijn huidige bedrijfspand kwam. ‘Een van onze medewerkers bleek een makelaarsdiploma te hebben en riep meteen: “Laat mij de onderhandelingen met de makelaar maar doen.” Oké, ga maar doen. Hij heeft dit prachtige pand voor ons binnengesleept en ons ook nog eens ongelooflijk veel geld bespaard. Fantastisch, toch?’
Ook in hun gewone werkzaamheden, financiële dienstverlening, bepalen de medewerkers zelf wie wat doet. Ze vormen zelf een team en maken onderling afspraken over hoe ze het gaan aanpakken. ‘Het is dus geen vrijheid, blijheid,’ verduidelijkt Wijnstra, ‘je bent verantwoordelijk voor een bepaalde taak en daarop ook aanspreekbaar. Het is toch wel fijn dat als je hier komt, het licht het doet, de verwarming aan is en er koffie is. En we willen ook succesvol zijn, winst maken en de klant helpen. Daar maak je afspraken over, iemand zorgt ervoor dat het geregeld is. Maar de kern is dat iedereen daar dan zelf voor kiest. Dat maakt het veel krachtiger. Als je iets doet waar je zelf voor het gekozen, is de kans op succes een stuk hoger dan wanneer je domweg een order uitvoert.’
Wijnstra leidt mij rond door het gebouw. De oude stijlkamers van het kasteel zijn bijna allemaal ingericht met moderne flexwerkplekken, waar enkele tientallen medewerkers op een laptop zitten te werken. In een hoek van de serre vindt een overleg plaats en door het hele gebouw lopen mensen hardop pratend rond met hun mobiel vast tegen het oor geklemd. ‘Alleen hier op de administratie hebben we min of meer vaste werkplekken,’ vertelt Wijnstra terwijl we een kamer van zo’n dertig vierkante meter binnenlopen. In tegenstelling tot de overige werkplekken zijn de tafels in de kamer niet grotendeels leeg en anders dan in de rest van het pand wordt een van de wanden hier volledig ingenomen door kasten vol mappen. ‘Iedereen heeft toegang tot alle informatie,’ zegt Wijnstra terwijl hij op de mappen wijst. ‘Kijk, dit zijn onze personeelsdossiers. Iedereen kan erbij.’ Hij pakt een map uit de kast en bladert er snel doorheen. ‘Dat is wel een voorwaarde als je wilt werken zoals wij: transparantie, geen achterkamertjes. Alleen dan kun je elkaar goed scherp houden, elkaar aanspreken op gedrag. Iedereen kan zien wat ik verdien en als ik mezelf zou verrijken ten koste van de organisatie, dan krijg ik dat echt wel te horen.’
Gedoe
Ook de salarissen bepalen de teams zelf. Iedereen krijgt een basissalaris en daar bovenop is er een winstdeling op basis van de prestaties van een team en de individuele toegevoegde waarde van ieder afzonderlijk lid van dat team. Dat geeft soms discussie en gedoe, erkent Wijnstra, ‘maar dat is gezond gedoe. Dat gaat namelijk over jouw bijdrage aan het geheel en heel vaak durven we het daar niet over te hebben. Maar dat is natuurlijk eigenlijk de kern: wat doe jij om dit bedrijf tot een succes te maken? Daar mag je elkaar best op aanspreken. Sterker, daar moet je elkaar op aanspreken.’
Naast zijn rollen bij Finext werkt Wijnstra als zelfstandig organisatieadviseur, waarbij hij zijn ideeën over zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers aan de man probeert te brengen. ‘Finext is mijn bewijsgrond: wij doen het hier. Wij laten zien dat het kan en dat het ook succesvol is. Wij waren het best renderende onderdeel van Ordina, en daarom lieten ze ons ook met rust. Maar ook andere cijfers laten zien dat dit werkt. Onze medewerkertevredenheid ligt op een 8,5, terwijl dit landelijk voor dit type bedrijven een 6,9 is. De betrokkenheid van onze medewerkers is jaren achtereen 80 procent; landelijk is dat een schamele 20 procent. Het ziektepercentage ligt bij ons onder de 2 procent. En we draaien, ondanks de crisis, nog steeds goed.’
‘De kunst,’ zegt Wijnstra terwijl hij broodjes heeft laten aanrukken en zelf in de keuken bordjes heeft gepakt, ‘om het zoveel mogelijk bij de medewerkers te laten. Je moet niet de illusie hebben dat je alles kunt beheersen. Sterker nog: als je dat probeert, werkt dat alleen maar contra-productief. Dan daalt het slagingspercentage dramatisch. Wat iemand zelf heeft bedacht, dat slaagt. Als hij een opdracht moet uitvoeren, gaat hij alleen maar redenen bedenken waarom hij het niet hoeft te doen. Dat kost zoveel energie! Nee, dit werkt veel beter.’
Deze manier van werken heeft daarnaast nog een ander belangrijk voordeel: het maakt de organisatie super flexibel. Wijnstra: ‘De organisatie is geen dag hetzelfde. Iemand ziet een kans in de markt en vormt zelf een team. Een ander team wordt opgeheven omdat er geen behoefte meer aan is. Zo past de organisatie zich moeiteloos aan de veranderende markt aan. Dat gaat vanzelf, daar hoef je geen ingewikkelde strategieën voor te ontwikkelen of dure adviseurs voor inhuren.’ Daarmee lijkt Finext het organiseren zelf tot kunst te hebben verheven.
Bedrijf? Finext
Waar? Voorburg
Activiteit? Financiële dienstverlening
Wat? Zelforganisatie
Fokke Wijnstra over Finext, de flexibele organisatie edit from M. Verburg on Vimeo.