Kaizen toegepast bij Nissan Motor Parts Centre

Aanleiding

Het Europese distributiecentrum van Nissan is doordrenkt met Kaizen: het eeuwig streven naar verbetering. Deze Japanse gerichtheid op de lange termijn wordt hier verbonden met de Westerse oriëntatie op de korte termijn. Een van de pijlers van het bedrijf is het Kaizen-principe: elke medewerker, van hoog tot laag, wordt geacht na te denken over stapsgewijze verbetering van het werkproces. De vernieuwing bij Nissan is daarmee voornamelijk cultureel bepaald. Daarbij zijn verschillende aspecten van de arbeidsrelatie aan de orde: de gerichtheid op vernieuwing, de belangen van de arbeidsrelatie en de dynamiek in de arbeidsrelatie.

De Nissan Motor Parts Centre (MPC) in Amsterdam is het distributiecentrum van het autoconcern, voor auto-onderdelen en accessoires in heel Europa. Er werken 250 mensen.

Aanpak

Iedere maand moeten alle elf teams in het magazijn van de Amsterdamse vestiging een eigen verbeterproject presenteren en doorvoeren. Concreet levert dit 132 verbeteringen per jaar op.

In het begin moesten de teams nog op weg geholpen worden, nu gaat het vanzelf. Kaizen is onderdeel van de interne opleiding, en het gros van de voormannen is in Japan geweest om te kijken hoe het er daar aan toe gaat.

Kaizen kan niet zonder discipline. Het gaat mis als een team zich niet houdt aan een net ingevoerde (gewijzigde) standard operating procedure. Regels moeten een duidelijk doel dienen. Dat moet je uitleggen. Vervolgens moeten alle regels gehandhaafd worden, ook buiten het magazijn.

Nissan MPC vraagt veel van zijn medewerkers, maar zij krijgen er ook veel voor terug. Waardering, ontwikkelingsmogelijkheden en een veilige werkomgeving.

Resultaten

De aanpak van Nissan (zie ook onderstaande link)) leidt tot meetbare resultaten voor bedrijf en medewerkers. Zo heeft Nissan Amsterdam afgelopen jaren in Europese benchmark studies van Carlisle op vele aspecten nr. 1 gescoord en is de productiviteit drastisch toegenomen. De voortdurende stroom van verbeteringen en de groei – die ook in crisistijd beter is dan die van concurrenten – geeft ruimte voor de ontwikkeling van medewerkers.
Een voorbeeld van een verbetering is de kartonnen doos: “De rechthoekige dozen die we altijd naar de dealers stuurden, namen te veel plaats in waardoor de loopafstand gigantisch werd. Toen heeft een medewerker bedacht om de doos omgekeerd neer te zetten, met de smalle kant naar onderen. Dan kun je er twee keer zoveel kwijt op dezelfde oppervlakte. We hoefden alleen maar aan de leverancier te vragen de flappen aan de andere kant aan te brengen.”

Al met al leiden de verbeteringen tot directe resultaten voor de productiviteit (‘drastisch toegenomen’), veiligheid, ergonomie, kwaliteit en kosten. Dit zorgt voor groei – die ook in crisistijd hoger is dan die van concurrenten.