Minder kosten en betere producten voor onze klanten.

Aanleiding

De engineering van maatwerkproducten voor klanten kostte te veel tijd. Er was een structurele overschrijding van 23% van de tijdsbesteding ten opzichte van de voorcalculaties.

Aanpak

Het Hoofd Engineering wilde het anders aanpakken dan voorheen en belde met Syntens. De wens was om de medewerkers uit te dagen, zelf dit vraagstuk, vanuit vakmanschap, op te lossen. Er werd gestart met een brainstorm met de hele afdeling (15 medewerkers) over waar de kansen lagen voor verbetering. Vervolgens is het bestaande proces opgesplitst in drie delen. Deze zijn door drie teams doorgelicht. Alle medewerkers mochten aangeven met welk deel zij aan de slag wilde vanuit hun eigen kracht. Onder begeleiding van drie collega’s die bezig waren met een HBO opleiding  projectmanagement, is men zelf aan de slag gegaan met het zoeken naar fundamentele oplossingen. Na drie maanden werden de resultaten en een aantal oplossingen gepresenteerd aan de andere twee teams, het Hoofd Engineering en Syntens. Vervolgens werd één ieder gevraagd om commitment te geven voor de voorgestelde oplossingen.

Het tegelijkertijd je werk doen en aan de slag gaan met vernieuwing bleek niet altijd  voor iedereen gemakkelijk. Na ruim een half jaar leek de klad er wat in te komen, tot frustratie van het Hoofd Engineering. Hij pleegde een interventie op een hoger niveau: de introductie van het PRET-beleid (van NIKS: Negatief-Individueel-Kleinerend-Somber naar PRET: Positief-Respect-Enthousiasme-Teamwork). Dit gedragsbeleid bleek de motor achter een voortdurend traject van slimmer werken en elkaars krachten en vakmanschap steeds beter gebruiken. Het proces loopt nog steeds.

Instrumenten: brainstorm, probleem extreem vergroten, flowcharts

Wat het oplevert

Het proces is nog steeds gaande. Slimmer werken doe je niet van het ene op het andere moment. Maar het heeft al veel opgeleverd voor Jazo. De opbrengsten variëren van nieuwe werkwijzen door digitalisering (Tekeningen nieuwe stijl) met als resultaat: minder tijd voor engineering, maar ook zeker minder tijd in de productie , minder menselijke fouten en meer kwaliteit, maar ook kennismanagement en kennis delen. Dus naast dat het tijd en geld bespaart zorgt het nu ook voor het vastleggen van veel vakmanschap, wat het bedrijf sterker maakt, ook als straks een aantal oude rotten met pensioen gaan.

Maar ook… trotse medewerkers, die in hun vrije tijd een stenen mannetje (een Inukshuk) hebben gemaakt als ikoon voor het proces waar ze met zijn allen in zitten.

Resultaten

Het hele proces tot nu toe heeft ongeveer 1 manjaar gekost, en daarbij is inmiddels 70% van het traject doorlopen. Deze kosten zijn inmiddels ruim terugverdiend in de besparingen. Echter de verandering smaakt naar meer. Inmiddels is het bedrijf aan het opschuiven in zijn ambitie en wil nog meer een voortrekkers en expertrol gaan vervullen naar de markt op hun eigen gebied.

Er zijn een aantal hele concrete resultaten zichtbaar.  De kwaliteit van het tekenwerk is gestegen (er ligt meer vast op tekening, minder onduidelijkheden voor produktie). Er zijn meer mogelijkheden tot automatisering ontstaan (programmeren in produktie afdeling gereduceerd naar bijna 0 hr, geautomatiseerd tekenpakketten per afdeling beschikbaar). Nieuwe mensen zijn sneller ingewerkt/produktief. En een besparing in tekenuren tussen 15-50 %.

Succesfactoren

De belangrijkste succesfactor in het hele proces was het leiderschap van het Hoofd Engineering, Pascal Bos. Door zijn ondersteunende houding, doorzettingsvermogen en vertrouwen in de capaciteiten van zijn team heeft hij zich niet laten afleiden of ontmoedigen als het even lastiger werd. En zijn tip was dan ook: Als je dit wil, zet dan door, volg je gevoel. En misschien wel het belangrijkste: durf toe te geven als je het niet weet, en durf zaken te proberen en als het niet lukt, stel dan bij.

Tweede belangrijke succesfactor was de cultuurinterventie. Door de stagnatie niet op gedrags- maar op waardeniveau in te steken ging het proces makkelijker en meer gedeeld.