MKB Krachtcentrale » Inspiratie

Frank Bruining: “Niet oordelen! Hoezo?”

Henk-Jan Winkeldermaat — Wed, 17 Feb 2010 09:50:06 +0000

Frank Bruining: “Telkens weer duikt het ‘niet oordelen’ de kop op. Maar willen we dat wel. Of kunnen we het wel? Even pas op de plaats. Waarom oordelen we eigenlijk? Wanneer je aan het overleven bent, is het goed om te oordelen. Te bekijken of een situatie, een ander wezen gevaar voor jou kan leveren.”

Lees verder op de weblog van Frank Bruining >>

Frank Bruining is bruggenbouwer tussen Business & Spiritualiteit. Als enthousiast coach en spreker ondersteunt hij met veel plezier ontwikkelingsprocessen bij mens en organisatie om meer vanuit de kern te gaan handelen.

Bouwradius: Niet te veel praten, maar doen!

‘The riddle of here’ | Soulbiograpies.com

Henk-Jan Winkeldermaat — Thu, 11 Feb 2010 22:03:27 +0000

‘the riddle of here’ from Nic Askew on Vimeo.

Seth Godin over zijn nieuwe boek Linchpin

Henk-Jan Winkeldermaat — Mon, 08 Feb 2010 20:05:08 +0000

Seth Godin, ‘the number one marketing guru in the United States’ heeft een nieuw boek uit: Linchpin. Vanaf 26 januari 2010 verkrijgbaar – in de VS tenminste. CatalystConference had een interview met Godin over het boek. What’s it all about?

“Before I can tell you what the book is about, I have to tell you what’s going away. What’s going away is ‘the factory’. This industrial age that has effected corporations, non-profits, religious orders and political movements, they have all been factory-oriented. The mindset of it goes only back 150 years and it goes like this: if you can come up with a machine, a system, a process that was efficient you could hire people to keep the machine running. And those people would make you more money than it cost to pay them…”

Alles wordt nieuw | Paul de Blot

Henk-Jan Winkeldermaat — Mon, 08 Feb 2010 10:42:26 +0000

Paul de Blot: “Het grote misverstand van spirituele vernieuwing is dat het om een vergeestelijking gaat die gemakkelijk wordt ervaren als zweverigheid. In wezen gaat het echter om de concrete realiteit, om een andere manier van kijken naar deze realiteit en de innerlijke kracht ervan ontdekken.”

Naar de nieuwste posting op pauldeblot.nl >>
Naar de presentatie van Paul de Blot op MKB Krachtcentrale | video >>

Gary Vaynerchuk: turn your passion into profit

Henk-Jan Winkeldermaat — Mon, 25 Jan 2010 14:34:53 +0000

We schrijven 16 mei 2009, dik een half jaar geleden dus. Op YouTube verschijnt deze video waarin Gary Vaynerchuk komt vertellen hoe hij met social media, hard werken en doing what you love the most een miljoenenbusiness heeft opgebouwd. Nou eigenlijk, een inleiding schrijven over Gary Vaynerchuk is als het uitleggen van een mop, je moet hem gewoon bekijken. Raak geïnspireerd hoe deze New Jersey-guy de wereld verovert met zijn verhaal about passion. Neem even 10 minuten van je tijd, bekijk deze video, neem ontslag en begin voor jezelf met datgene waar je hart ligt.

Let op, de tijd staat niet stil, Gary antwoordt in deze video (mei 2009 dus) dat hij ‘350.000 followers on twitter’ heeft, alsof dat niet genoeg is, inmiddels staat de teller op 846.844. Waarom? “Because I care.” Gary legt uit dat je op twitter of op welk social media platform dan ook vooral moet luisteren en antwoord geven.

Why are so many people following you? Why are you a phenomenon?
“I care. What people need to understand is the way we communicate now is so different, and the platforms have been redefined. I was a wineshopholder in New Jersey, had a passion about wine, took a camera, start putting it out there and just hussled, worked every day, answered every e-mail…”

De wereld is compleet veranderd, gaat @garyvee (on twitter) verder, marketing is veranderd, zakendoen is veranderd: “it’s a two way conversation now…People wanna interact and I interact a lot.”

Wat is twitter? Gary vertelt dat hij dit vanaf het begin van Twitter eind 2006 al aan het vertellen is wat het nou eigenlijk is. Can you explain it?
“People had a billion different things, here’s what it really is: it’s word of mouth on steroids. It’s the fact that you can put something out there, and the people that care about that – if it’s quality, ’cause content is always king – it gets expanded in so many directions and that the real power of it. Everybody has now a voice, it’s not a certain select view.”

Seth Godin over zijn nieuwe boek Linchpin

Meer resultaat door meer plezier bij medewerkers

NCSI — Mon, 14 Dec 2009 14:48:05 +0000

Een nieuw MT en de verhuizing naar een nieuw pand hadden een zware wissel getrokken op de overlevingskansen van het bedrijf. Na een noodzakelijke reorganisatie is verbetering van de bedrijfsresultaten nodig. De directie is overtuigd van de relatie tussen Plezier en Prestatie.

Via een nulmeting en aanvullende gesprekken met medewerkers wordt in beeld gebracht waar het in hun ogen aan schort. Dit blijkt communicatie te zijn; op de werkvloer is onvoldoende bekend hoe het met het bedrijf gaat en wat de plannen van de directie. Dit leidt tot veel onzekerheid en een sterk verminderde motivatie.

Directie en leidinggevenden worden begeleid om een meer participatieve stijl van leidinggeven te gaan hanteren. De belangrijkste winst wordt behaald door actuele problemen door de medewerkers zelf te laten verbeteren.
Een mooi voorbeeld is het Retouren proces; binnen enkele weken wordt een oplossing gevonden door de afdeling zelf voor iets wat al enkele jaren niet werkte.
Medewerkers hebben diverse spontane verbeteringen geïnitieerd en uitgevoerd. Deze zijn niet direct in cijfers uit te drukken; wel is duidelijk dat dit soort verbeteringen in zeer korte doorlooptijd gerealiseerd worden en dus relatief een grote opbrengst hebben.

Mensen in het bedrijf bloeien op, zijn daardoor als team in staat om de schouders te zetten onder een pittige klus: hoe loodsen we gezamenlijk het bedrijf tussen de gevaren van de crisis door.

Als uiteindelijk het bedrijf wordt overgenomen door een grotere branchegenoot valt het plezier en de motivatie op, waarmee de medewerkers hun werk doen.

Deze case is aangeleverd door Vavia, schatgravers opzoek naar onverwacht potentieel binnen een organisatie. Zij hebben Hartsant begeleidt in participatieve leidinggeven.

Onderstaand treft u citaten aan van de directeur en meewerkend voorman van Hartsant over hun ervaring met het doorlopen proces.

Directeur Hartsant, Wim Opmeer:
Hartsant werd altijd geregeerd door de leiding en de medewerkers keken naar hen omhoog. Na het overlijden van de eigenaar en bestuurder van het bedrijf werd Wim Opmeer directeur van het bedrijf en besloot hij het anders aan te gaan pakken. Met behulp van Vavia (Schatgravers, opzoek naar ongebruikt potentieel binnen organisaties) is de communicatie binnen het bedrijf verbeterd. Aan werknemers worden nu vragen gesteld om mee te denken, er zijn werkoverleggen ingevoerd waar de stand van zaken betreffende resultaten en b.v tevredenheids onderzoeken worden gecommuniceerd en daarbij is er meer communicatie tussen afdelingen onderling. Naar de medewerker wordt nu geluisterd.

Meewerkend voorman Hartsant, Arwin Voorst:
Het was een hele verandering. Eerst werd er niet onderling gecommuniceerd en nu wel. Toen Willem van Vavia hier kwam is er eerst een gesprek aangegaan met de werknemers en moesten we aan een vreemde vertellen hoe het zit. Daarna zijn er goede afspraken gemaakt over ondermeer het overleg. Er is nu beter overleg en er wordt meer gecommuniceerd. Dit heeft ten gevolge dat het werk plezieriger is en je ook meer gemotiveerd bent.

Zie ook online publicatie:
http://publications.onlinetouch.nl/previewWindow.php?file=tmp_117.xml

Voortdurend streven naar verbetering

MKB Krachtcentrale — Mon, 30 Nov 2009 10:10:00 +0000

Kaizen toegepast bij Nissan Motor Parts Centre

Aanleiding

Het Europese distributiecentrum van Nissan is doordrenkt met Kaizen: het eeuwig streven naar verbetering. Deze Japanse gerichtheid op de lange termijn wordt hier verbonden met de Westerse oriëntatie op de korte termijn. Een van de pijlers van het bedrijf is het Kaizen-principe: elke medewerker, van hoog tot laag, wordt geacht na te denken over stapsgewijze verbetering van het werkproces. De vernieuwing bij Nissan is daarmee voornamelijk cultureel bepaald. Daarbij zijn verschillende aspecten van de arbeidsrelatie aan de orde: de gerichtheid op vernieuwing, de belangen van de arbeidsrelatie en de dynamiek in de arbeidsrelatie.

De Nissan Motor Parts Centre (MPC) in Amsterdam is het distributiecentrum van het autoconcern, voor auto-onderdelen en accessoires in heel Europa. Er werken 250 mensen.

Aanpak

Iedere maand moeten alle elf teams in het magazijn van de Amsterdamse vestiging een eigen verbeterproject presenteren en doorvoeren. Concreet levert dit 132 verbeteringen per jaar op.

In het begin moesten de teams nog op weg geholpen worden, nu gaat het vanzelf. Kaizen is onderdeel van de interne opleiding, en het gros van de voormannen is in Japan geweest om te kijken hoe het er daar aan toe gaat.

Kaizen kan niet zonder discipline. Het gaat mis als een team zich niet houdt aan een net ingevoerde (gewijzigde) standard operating procedure. Regels moeten een duidelijk doel dienen. Dat moet je uitleggen. Vervolgens moeten alle regels gehandhaafd worden, ook buiten het magazijn.

Nissan MPC vraagt veel van zijn medewerkers, maar zij krijgen er ook veel voor terug. Waardering, ontwikkelingsmogelijkheden en een veilige werkomgeving.

Resultaten

De aanpak van Nissan (zie ook onderstaande link)) leidt tot meetbare resultaten voor bedrijf en medewerkers. Zo heeft Nissan Amsterdam afgelopen jaren in Europese benchmark studies van Carlisle op vele aspecten nr. 1 gescoord en is de productiviteit drastisch toegenomen. De voortdurende stroom van verbeteringen en de groei – die ook in crisistijd beter is dan die van concurrenten – geeft ruimte voor de ontwikkeling van medewerkers.
Een voorbeeld van een verbetering is de kartonnen doos: “De rechthoekige dozen die we altijd naar de dealers stuurden, namen te veel plaats in waardoor de loopafstand gigantisch werd. Toen heeft een medewerker bedacht om de doos omgekeerd neer te zetten, met de smalle kant naar onderen. Dan kun je er twee keer zoveel kwijt op dezelfde oppervlakte. We hoefden alleen maar aan de leverancier te vragen de flappen aan de andere kant aan te brengen.”

Al met al leiden de verbeteringen tot directe resultaten voor de productiviteit (‘drastisch toegenomen’), veiligheid, ergonomie, kwaliteit en kosten. Dit zorgt voor groei – die ook in crisistijd hoger is dan die van concurrenten.

Voor de volledige tekst van deze casus: zie blad Werkgeven : http://db01.digitaalbladeren.nl/digitaalbladeren/werkgeven_november_2009/magazine.php#/spreadview/8/

No related posts.

Slimmer werken in de installatietechniek: Denk aan Henk!

MKB Krachtcentrale — Mon, 30 Nov 2009 09:55:11 +0000

Van 6% verlies naar 6% winst door verbetering van logistieke processen.

De monteurs bij Hek en van Loon installateurs waren veel tijd kwijt met heen en weer rijden naar de groothandel om de juiste materialen voor een klus te hebben. Na een doorlichting van de werkprocessen bleek dit een punt voor verbetering.

Aanpak

Hek en van Loon heeft een extra werknemer in dienst genomen voor een paar uur per week die de materialen in het magazijn beheert. De monteurs kunnen nu naar Henk bellen om materialen te bestellen, hij zoekt in het magazijn naar de juiste spullen en rijdt anders zelf naar de groothandel. Vervolgens brengt hij alle benodigde materialen compleet naar de werkplek van de monteur.

Resultaat

De arbeidsproductiviteit van de monteurs is sterk gestegen omdat ze nu op de werkplek kunnen blijven en geen reistijd kwijt zijn. Deze eenvoudige maar slimme oplossing zorgde voor een omslag van 6% verlies naar 6% winst.

Contact

Martine Maes

NCSI

Werken vanuit een andere orde

Syntens — Fri, 27 Nov 2009 20:21:41 +0000

Vanuit de 20^e eeuw zijn wij gegroeid naar sterk hiërarchische organisaties, waarin taken sterk gedifferentieerd zijn, stafafdelingen hun eigen expertise hebben, managementlagen bedoeld zijn om de menselijke machines te sturen en te controleren. Dit waren prima besturingsvormen tijdens de opkomst van de grote industrieën. We konden met zijn allen steeds effectiever en efficiënter produceren en onze levensstandaard is flink gegroeid. Maar op dit moment beginnen de oude managementmodellen aan alle kanten te kraken, met crisis als één van de signalen. We zijn beland in een tijd van overvloed, technologische versnelling en grote transparantie.

En onze prachtige harkjes–structuren in organisaties zijn niet meer flexibel en effectief genoeg om hierin naar behoren te functioneren. We verliezen te veel tijd en energie aan het controleren van elkaar. En aan de andere kant zijn mensen het beu om taken uit te voeren die zij niet inspirerend en leuk vinden. Het is tijd voor vernieuwing. Het is tijd om te gaan werken vanuit een andere orde.

Waarom? Omdat we het moeten: de wereld om ons heen verandert in een steeds hogere versnelling. Omdat we het kunnen: door de enorme transparantie die ontstaat in de digitale wereld zijn we in staat om snel in verbinding te komen met de juiste kennis, mensen en krachten die nodig zijn om nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden. Omdat we het willen: we zijn hoog opgeklommen in de piramide van Maslow en hebben in deze tijd van overvloed werkelijk de mogelijkheid om werk te doen dat een zinvolle bijdrage levert aan de wereld en ons meer geeft van alleen inkomen.

Maar dat werk is er vaak nog niet, omdat de meest bedrijven en organisaties nog steeds functioneren vanuit de hiërarchie van controle en macht, zoals hiervoor beschreven. Het is dus tijd om te gaan werken aan bedrijven en organisaties die in een andere orde functioneren.

Maar hoe dan? Het vraagt van bedrijven dat zij hun onnatuurlijke hiërarchie overboord gaan zetten en vervangen door een gelijkwaardige samenwerking van menselijke krachten. Kleine teams, zelf voorzienende eenheden, zo min mogelijk stafafdelingen, mensen die samenwerken vanuit hun eigen unieke krachten en verantwoordelijkheid. Collega’s die worden aangestuurd op resultaten en niet op regels en procedures. Teams die samen doelstellingen bepalen vanuit de kernmissie en kernwaarden van het bedrijf en zo een zinvolle bijdrage leveren aan het geheel. De rol van de leidinggevende is voorlopig nog om de missie en kernwaarden van het bedrijf levend te houden in de teams (visioning), medewerkers helpen om hun unieke kracht te ontdekken, uit te bouwen en op de juiste manier in te zetten (casting), en ze uit te dagen om te blijven ontwikkelen (learning). En als laatste om resultatenfeedback te leveren en samen met de mensen kijken hoe ze het speelveld binnen de grenzen nog kunnen vergroten (investing). Zo kan men samen genieten van de fantastische reis die zij maken om werkelijk waardenvol te ondernemen.

Zou jij ook vanuit deze andere orde willen werken?

20 september 2009, Caroline Rijnbeek

Voorleven is het nieuwe overtuigen

Syntens — Fri, 27 Nov 2009 19:44:14 +0000

Ben je het ook zo zat, al die reclames die je vertellen dat je toch echt niet kunt leven zonder hun product? Of die adviseur die je uitlegt dat je dit zeker via hun theorie moet aanpakken anders wordt het niet wat? Of die baas die je keer op keer blijft herhalen dat je het toch beter anders kunt aanpakken? Of je vader of moeder die je zegt dat je nu groot genoeg bent om netjes met mes en vork te eten? Wie zijn die anderen om beter te weten hoe ik moet veranderen of mij moet aanpassen? Laat ze het eerste zelf eens doen en dan bekijken we wel of dit ook onze manier is.

Ik geloof dat de tijd van het overtuigen van anderen voorbij is. Of het nu gaat over marketing, advieswerk of opvoeden. Laten we stoppen om de ander te vertellen hoe hij het beter kan doen, en beginnen om het zelf voor te leven. Als het werkelijk zo goed is als wij denken, zullen anderen dat ontdekken, en als het bij hen past, zullen ze het vanzelf overnemen. Of niet? En dan is dat hun keuze.

Ik ervaar letterlijk hoe het is als je jouw kind niet meer blijft indoctrineren met regels, maar ze gewoon goed voorleeft. Het is zeker niet makkelijk, maar je hoeft steeds minder politieagent te spelen en dat is toch ook veel waard. Het aloude gezegde: goed voorbeeld doet goed volgen.

Maar ook in mijn advieswerk merk ik dat overtuigen, wat ik overigens altijd heel goed kon, steeds minder vaak effectief blijkt. Het wordt pas weer effectief als ik vertel vanuit eigen ervaringen. Niet om te overtuigen, maar om te laten zien hoe het ook kan. Er is namelijk geen beter of slechter, alleen maar andere manieren om makkelijker je doel te realiseren. En afhankelijk van je doel en je eigen mogelijkheden kies je de meest effectieve route.

Laat ik dan maar aan de slag gaan!

27 juni 2009, Caroline Rijnbeek

Leren van elkaar kring leidt tot nieuwe leiderschapsstijl